De invloed van gedrag en cultuur bij (mede)zeggenschap, het belang van het goede gesprek, knelpunten in de medezeggenschap, het ontbreken van een formele rol voor de schoolleider en de verantwoording als last zijn enkele van de vele bevindingen die uit het onderzoek komen. Dat blijkt uit onderzoek naar governance en (mede)zeggenschap in het funderend onderwijs, dat we in samenwerking met CAOP en Leeuwendaal – in opdracht van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) – uitvoerden.

Het onderzoek bestond uit deskresearch, 76 groepsgesprekken en een werkconferentie. Aan de brede gesprekken hebben onder meer leerlingen, ouders, (g)mr-leden uit verschillende geledingen, onderwijspersoneel, schoolleiders, schoolbestuurders, intern toezichthouders, belangenbehartigers en vertegenwoordigers van samenwerkingsverbanden en gemeenten meegedaan.

Governancestructuur en medezeggenschap
De huidige governancestructuur kan als werkbaar worden beschouwd. Aan grote wijzigingen in de structuur van de (mede)zeggenschap bestaat geen behoefte. Die werkbaarheid kan evenwel worden versterkt door aandacht te (blijven) schenken aan de organisatiecultuur van de medezeggenschap, in het bijzonder door middel van het goede gesprek en de kennis en vaardigheid waarover betrokkenen dienen te beschikken.

Versterken van de (mede)zeggenschap
De werkbaarheid van medezeggenschap kan worden versterkt door het belang van medezeggenschap te blijven communiceren, vooral ook voor nieuwkomers in de school, en te zorgen voor een goede informatievoorziening, facilitering en kwalificering van de mr-leden. Wederzijds vertrouwen vormt een basisvoorwaarde.

Ervaringen van betrokkenen
De systematiek van meer middelen naar de klas is werkbaar, hoewel het draagvlak niet bij iedereen en onder alle geledingen even groot is. Mr-leden wijzen vooral op meer betrokkenheid en draagvlak voor de keuzes die worden gemaakt. Bestuursleden zien risico’s in financial control en mogelijke spanning tussen de keuzes van het team en het brede belang van de school of het bestuur.

Rol en positie van de schoolleider
Met name vanuit schoolleiders zelf is er behoefte aan een betere positionering. Er zijn verschillende routes mogelijk: een juridische route, een vertrouwensroute of een alternatieve route, in de vorm van afspraken in het managementstatuut. Er is nader onderzoek nodig om te komen tot een gedegen afweging over de positie van de schoolleider.

Begrotings- en verantwoordingscyclus
De huidige begrotingssystematiek en taakverdeling tussen bestuur en schoolleiding is werkbaar. De mate waarin dit tot administratieve lasten leidt verschilt per schoolbestuur en wordt mede bepaald door ondersteuning van het stafbureau. Punt van aandacht vormen de tijdelijke subsidieregelingen, die vaak wel tot extra verantwoordingslast leiden.

Regioplan voerde samen met prof. mr. Pieter Huisman, in opdracht van het ministerie van OCW, een verkennend onderzoek uit naar de managementstatuten in het primair- en voortgezet onderwijs. Doel van het onderzoek was om zicht te krijgen op de vraag hoe managementstatuten in de praktijk worden gebruikt en in hoeverre ze bijdragen aan een sterkere strategische positie van schoolleiders.

Voor het onderzoek is literatuur en wet- en regelgeving bestudeerd, zijn managementstatuten verzameld en geanalyseerd en zijn vragenlijsten uitgezet onder bestuurders, (G)MR-leden en schoolleiders. Daarnaast zijn groepsgesprekken gehouden met schoolleiders en bestuurders en is met sector- en vakorganisaties een werksessie georganiseerd over de eerste bevindingen en mogelijke verbeteringen.

Hoewel vrijwel alle schoolbesturen een managementstatuut hebben, is het vaak een onbekend document voor schoolleiders en GMR-leden. Een deel van de schoolleiders is ook niet betrokken bij het opstellen of herzien van een managementstatuut. Schoolleiders zijn meestal tevreden over de afspraken, met uitzondering van het thema huisvesting of als afspraken te breed zijn geformuleerd waardoor interpretatieverschillen kunnen ontstaan.

Hoewel het managementstatuut in de praktijk vaak wel wordt nageleefd, is het geen levend document. Het wordt vooral gebruik bij wisselingen in leiding of wanneer er onduidelijkheid of frictie ontstaat over rollen en verantwoordelijkheden. Een aantal statuten zijn bovendien sterk verouderd. Bestuurders en schoolleiders benadrukken dat vertrouwen, dialoog en goed samenspel bepalender zijn voor de strategische positie van schoolleiders dan het document zelf.

De meeste schoolleiders ervaren hun strategische positie ten opzichte van het bestuur bovendien als voldoende sterk. Druk ontstaat vooral waar centrale sturing toeneemt of waar schoolleiders door operationele taken weinig ruimte hebben voor strategische rollen. Op basis van het onderzoek concluderen we dat extra wetgeving over de inhoud van het managementstatuut weinig toevoegt, maar dat een periodieke evaluatie (bijvoorbeeld eens per vier jaar) kan helpen om veroudering te voorkomen en het statuut bekender en bruikbaarder te maken. Verder helpt het om het statuut expliciet te benutten bij het aantreden van nieuwe schoolleiders of bestuurders, het te verbinden aan andere interne beleidsdocumenten en kennisdeling te stimuleren via sectororganisaties en vakverenigingen. Het ministerie neemt de uitkomsten van het onderzoek mee in het wetsvoorstel ‘Versterken Inspraak Leraren en Schoolleiders’.