Een betere wereld, waarin alle jongeren hun talenten kunnen ontwikkelen en vrije keuzes kunnen maken om onderwijs te volgen en te werken. Een Nederland waar jongeren werk kunnen vinden en aan het werk blijven, óók de meest kwetsbare jongeren. Dit is wat het Platform Jongeren & Werk wil bereiken, door professionals in het veld te versterken en verschillende betrokkenen met elkaar te verbinden. Het Platform Jongeren & Werk wordt gerund door Rebel en mede mogelijk gemaakt door de Goldschmeding Foundation.

Wij zijn als onafhankelijk onderzoekspartner aangesloten bij het Platform Jongeren & Werk. We bekijken de werking van de allianties die door het platform worden ondersteund en onderzoeken de impact van het platform. De verschillende publicaties die we op basis van ons onderzoek opstellen verschijnen op de website van het platform.

Meer informatie?
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Miranda.

In 2021 hebben wij in opdracht van het A&O fonds Gemeenten een sectoranalyse uitgevoerd in het kader van duurzame inzetbaarheid van gemeentelijke ambtenaren. Aanleiding was de de Tijdelijke Maatwerkregeling Duurzame Inzetbaarheid en Eerder Uittreden (MDIEU). De regeling stelt subsidie beschikbaar om sectoren te helpen te investeren in duurzame inzetbaarheid, zodat zo veel mogelijk mensen gezond werkend hun pensioen kunnen bereiken.

De bevindingen wijzen op een vergrijzende ambtenarenpopulatie, een groeiend langdurig ziekteverzuim, een toenemende vraag naar personeel en verandering in werk. Het duurzaam inzetbaar houden van personeel is de komende jaren voor gemeenten dan ook een absolute must. Uit de analyse blijkt dat meer bewustwording hierover bij ambtenaren een belangrijk aandachtspunt is. De urgentie van duurzame inzetbaarheid moet op alle niveaus doordringen: medewerker, leidinggevende en hoger management. Een open gesprek over bijvoorbeeld werk-privébalans, werksituatie, opleiding en gezondheid, is een goed begin.

Meer informatie? Bekijk de website van het A&O fonds, of neem contact op met Jos Lubberman.

Samen met de patiënt beslissen over de behandeling wordt steeds belangrijker in de zorg. Wij hebben het afgelopen half jaar samen met Nivel onderzoek gedaan naar de manier waarop zorgprofessionals in de medisch-specialistische zorg tijdens hun opleiding hiervoor de benodigde competenties aanleren. Uit de inventarisatie blijkt dat er in uiteenlopende mate aandacht is voor Samen Beslissen in bestaande opleidings- en (na)scholingsaanbod.

Samen Beslissen in de opleidingsplannen
In de landelijke opleidingsplannen voor artsen, medisch specialisten, verpleegkundigen en verpleegkundig specialisten in de medisch-specialistische zorg wordt Samen Beslissen in ongeveer een kwart expliciet genoemd. Daarnaast wordt in bijna veertig procent Samen Beslissen in algemene termen, omschreven. In de overige plannen komt Samen Beslissen niet of onduidelijk voor. Uit het onderzoek bleek ook dat we voorzichtig moeten zijn met het doorvertalen van deze cijfers naar de praktijk. Opleidingsplannen zijn namelijk richtinggevend en bieden onderwijsinstellingen ruimte om hier eigen invulling aan te geven. Daarnaast zijn een aantal opleidingsplannen recent vastgesteld waardoor individuele opleidingen nog niet gebaseerd zijn op deze plannen.

Samen Beslissen in de onderwijspraktijk
In het bekostigde onderwijs is Samen Beslissen zelden een apart vak of module, maar wordt het geïntegreerd aangeboden in vakken die zich richten op communicatievaardigheden. In vrijwel al deze vakken ligt de nadruk op het oefenen van vaardigheden. In hoeverre deze vaardigheden ook in de praktijk worden geoefend, loopt sterk uiteen tussen de opleidingen en de fase van de opleiding waarin het vak wordt aangeboden. Doordat Samen Beslissen meestal niet als apart vak of module wordt aangeboden, wordt het ook zelden apart getoetst. Deze verwevenheid met andere vakken of modules maakt het lastig te beoordelen in hoeverre Samen Beslissen ‘expliciet’ onderdeel is van bestaande opleidingen. We hebben 53 post-initiële opleidingen, trainingen en e-learning gevonden die zich expliciet richt op Samen Beslissen.

Succesfactoren
Voor het succesvol verankeren van Samen Beslissen in het onderwijs hebben we op basis van het onderzoek drie randvoorwaarden geformuleerd. Allereerst is het belangrijk om competenties op het gebied van Samen Beslissen een expliciete plaats te geven in het opleidingsplan om daarmee de afhankelijkheid van individuele onderwijsinstellingen en docenten te verkleinen. Daarnaast is het belangrijk dat alle professionals weten wat Samen Beslissen inhoudt en hun rol en positie hierin kennen. Tenslotte is draagvlak voor Samen Beslissen in de praktijk noodzakelijk anders gaan aangeleerde vaardigheden snel weer verloren.

Vervolg
De werkgroep ‘Samen Beslissen in scholing en opleiding’ binnen het Programma Uitkomstgerichte Zorg gaat op basis van onze inventarisatie verder met het ontwikkelen van leermiddelen en implementatieadviezen om opleiders te ondersteunen en om de verankering van Samen Beslissen in opleidingen te verbeteren.

Meer informatie? Lees het onderzoeksrapport en infographic op de site van het Kennisplatform Uitkomstgerichte Zorg of neem contact op met Hetty Visee.

Samen met de patiënt beslissen over de behandeling wordt steeds belangrijker in de zorg. Wij hebben het afgelopen half jaar samen met Nivel onderzoek gedaan naar de manier waarop zorgprofessionals in de medisch-specialistische zorg tijdens hun opleiding hiervoor de benodigde competenties aanleren. Uit de inventarisatie blijkt dat er in uiteenlopende mate aandacht is voor Samen Beslissen in bestaande opleidings- en (na)scholingsaanbod.

Samen Beslissen in de opleidingsplannen
In de landelijke opleidingsplannen voor artsen, medisch specialisten, verpleegkundigen en verpleegkundig specialisten in de medisch-specialistische zorg wordt Samen Beslissen in ongeveer een kwart expliciet genoemd. Daarnaast wordt in bijna veertig procent Samen Beslissen in algemene termen, omschreven. In de overige plannen komt Samen Beslissen niet of onduidelijk voor. Uit het onderzoek bleek ook dat we voorzichtig moeten zijn met het doorvertalen van deze cijfers naar de praktijk. Opleidingsplannen zijn namelijk richtinggevend en bieden onderwijsinstellingen ruimte om hier eigen invulling aan te geven. Daarnaast zijn een aantal opleidingsplannen recent vastgesteld waardoor individuele opleidingen nog niet gebaseerd zijn op deze plannen.

Samen Beslissen in de onderwijspraktijk
In het bekostigde onderwijs is Samen Beslissen zelden een apart vak of module, maar wordt het geïntegreerd aangeboden in vakken die zich richten op communicatievaardigheden. In vrijwel al deze vakken ligt de nadruk op het oefenen van vaardigheden. In hoeverre deze vaardigheden ook in de praktijk worden geoefend, loopt sterk uiteen tussen de opleidingen en de fase van de opleiding waarin het vak wordt aangeboden. Doordat Samen Beslissen meestal niet als apart vak of module wordt aangeboden, wordt het ook zelden apart getoetst. Deze verwevenheid met andere vakken of modules maakt het lastig te beoordelen in hoeverre Samen Beslissen ‘expliciet’ onderdeel is van bestaande opleidingen. We hebben 53 post-initiële opleidingen, trainingen en e-learning gevonden die zich expliciet richt op Samen Beslissen.

Succesfactoren
Voor het succesvol verankeren van Samen Beslissen in het onderwijs hebben we op basis van het onderzoek drie randvoorwaarden geformuleerd. Allereerst is het belangrijk om competenties op het gebied van Samen Beslissen een expliciete plaats te geven in het opleidingsplan om daarmee de afhankelijkheid van individuele onderwijsinstellingen en docenten te verkleinen. Daarnaast is het belangrijk dat alle professionals weten wat Samen Beslissen inhoudt en hun rol en positie hierin kennen. Tenslotte is draagvlak voor Samen Beslissen in de praktijk noodzakelijk anders gaan aangeleerde vaardigheden snel weer verloren.

Vervolg
De werkgroep ‘Samen Beslissen in scholing en opleiding’ binnen het Programma Uitkomstgerichte Zorg gaat op basis van onze inventarisatie verder met het ontwikkelen van leermiddelen en implementatieadviezen om opleiders te ondersteunen en om de verankering van Samen Beslissen in opleidingen te verbeteren.

Meer informatie? Lees het onderzoeksrapport en infographic op de site van het Kennisplatform Uitkomstgerichte Zorg of neem contact op met Hetty Visee.

De arbeidsmarkt van woningcorporaties is in beweging: diverse interne en externe ontwikkelingen maken dat de werkgelegenheid toeneemt, en tegelijkertijd het werk verandert. Uitdagingen liggen hierdoor onder andere op het gebied van werven, behouden en duurzaam inzetbaar houden van personeel. Dit blijkt uit het arbeidsmarktonderzoek woningcorporaties dat wij hebben uitgevoerd.

In opdracht van FLOW

Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van het Fonds Leren en Ontwikkelen Wooncorporaties (FLOW). Welke ontwikkelingen zijn er op de arbeidsmarkt van woningcorporaties tussen nu en 2025? Deze en andere vragen zijn aan bod gekomen, waarin zowel het perspectief van werkgever als werknemer is meegenomen. 124 werkgevers en 4233 werknemers namen deel aan het onderzoek.

Sector in verandering

Door belangrijke ontwikkelingen op het gebied van digitalisering, verduurzaming, leefbaarheid, de coronacrisis en veranderingen in wet- en regelgeving komt er veel op de woningcorporatiesector af. Dit heeft gevolgen voor de arbeidsmarkt binnen de sector. Zo is de werkgelegenheid sinds 2018, na een eerdere daling, weer toegenomen. Ook betekenen de ontwikkelingen veranderingen in werkzaamheden: een groot deel van de werknemers (85%) ziet namelijk binnen de huidige functie voor de komende vijf jaar het werk veranderen. Er is sprake van zowel een toenemende complexiteit in het werk als een verbreding van het takenpakket.

Een krappe arbeidsmarkt

Zeven op de tien corporaties hebben voor bepaalde functies moeite het juiste personeel te vinden. De landelijke krapte op de arbeidsmarkt, die na het begin van de coronacrisis weer hoog opgelopen is, wordt door de meeste corporaties als een verklaring genoemd. Op het gebied van vastgoed en projectontwikkeling lijken de grootste problemen te zijn door concurrentie van marktpartijen, maar ook (hoger opgeleid) financieel personeel, technici en ICT’ers zijn soms moeilijk te vinden. Voor de komende vijf jaar verwachten er meer woningcorporaties wervingsproblemen dan dat de afgelopen twee jaar het geval was.

Aandacht voor duurzame inzetbaarheid

Binnen het onderzoek is extra aandacht besteed aan duurzame inzetbaarheid van werknemers binnen corporaties. Dat dit thema belangrijk is, blijkt uit het feit dat een meerendeel van de werknemers een uitdaging zien om inzetbaar te blijven in hun werk. Zeker gezien de stijgende pensioenleeftijd, vergrijzing van het personeelsbestand en verandering van werk is het belangrijk te investeren in medewerkers van alle leeftijden, zodat zij hun werk goed, gezond en gemotiveerd kunnen blijven doen.

Meer informatie?

Lees het rapport op de website van FLOW, of bekijk onze projectpagina. Neem voor meer informatie contact op met Jos of Stef.

De Nederlandse arbeidsmarkt is continue in beweging, zo ook binnen woningcorporaties. Welke ontwikkelingen zijn er op de arbeidsmarkt van woningcorporaties tussen nu en 2025? Welke mogelijkheden en oplossingen zijn er voor personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid van personeel? Wij voerden in 2021 het arbeidsmarktonderzoek van de woningcorporatiesector uit, in opdracht van het Fonds Leren en Ontwikkelen Wooncorporaties (FLOW).

Sector in verandering
Door belangrijke ontwikkelingen op het gebied van digitalisering, verduurzaming, leefbaarheid, de coronacrisis en veranderingen in wet- en regelgeving komt er veel op de woningcorporatiesector af. Dit heeft gevolgen voor de arbeidsmarkt binnen de sector. Zo is de werkgelegenheid sinds 2018, na een eerdere daling, weer toegenomen. Ook betekenen de ontwikkelingen veranderingen in werkzaamheden: een groot deel van de werknemers (85%) ziet namelijk binnen de huidige functie voor de komende vijf jaar het werk veranderen. Er is sprake van zowel een toenemende complexiteit in het werk als een verbreding van het takenpakket.

Een krappe arbeidsmarkt
Zeven op de tien corporaties hebben voor bepaalde functies moeite het juiste personeel te vinden. De landelijke krapte op de arbeidsmarkt, die na het begin van de coronacrisis weer hoog opgelopen is, wordt door de meeste corporaties als een verklaring genoemd. Op het gebied van vastgoed en projectontwikkeling lijken de grootste problemen te zijn door concurrentie van marktpartijen, maar ook (hoger opgeleid) financieel personeel, technici en ICT’ers zijn soms moeilijk te vinden. Voor de komende vijf jaar verwachten er meer woningcorporaties wervingsproblemen dan dat de afgelopen twee jaar het geval was.

Aandacht voor duurzame inzetbaarheid
Binnen het onderzoek is extra aandacht besteed aan duurzame inzetbaarheid van werknemers binnen corporaties. Dat dit thema belangrijk is, blijkt uit het feit dat een merendeel van de werknemers een uitdaging zien om inzetbaar te blijven in hun werk. Zeker gezien de stijgende pensioenleeftijd, vergrijzing van het personeelsbestand en verandering van werk is het belangrijk te investeren in medewerkers van alle leeftijden, zodat zij hun werk goed, gezond en gemotiveerd kunnen blijven doen.

Meer informatie?
Neem contact op met Jos of Stef. Of lees ons onderzoeksrapport of het nieuwsbericht op de website van FLOW.

In de sector gemeenten ligt het ziekteverzuim boven het landelijke gemiddelde. Dit in combinatie met krapte op de arbeidsmarkt; een vergrijzend personeelsbestand en toenemende zorgkosten vraagt om het op de gemeentelijke agenda plaatsen en houden van (vermindering van) ziekteverzuim. Maar hoe doe je dat precies? Wij onderzochten dit en de uitkomsten zijn relevant voor beleidsmakers, HR-managers, leidinggevenden, bedrijfsartsen, arbeidsdeskundigen en anderen geïnteresseerd in de aanpak en preventie van ziekteverzuim. Het rapport geeft ook aanbevelingen op sectorniveau. De WSGO, het College voor Arbeidszaken, VNG Risicobeheer en het A&O fonds Gemeenten gaan daar de komende maanden aandacht aan besteden.

Inzichten en aangrijpingspunten voor de aanpak en preventie van verzuim
In opdracht van het College voor Arbeidszaken van de VNG (CvA), VNG Risicobeheer, Werkgeversvereniging Samenwerkende Gemeentelijke Organisaties (WSGO) en het A&O fonds Gemeenten voerden wij een diepgravend onderzoek uit om te komen tot aangrijpingspunten op lokaal en sectoraal niveau voor de aanpak en preventie van verzuim. Vier elementen blijken cruciaal binnen gemeentelijke organisaties:

1. Hoe vervult de leidinggevende zijn/haar rol in contact met medewerkers?
2. Krijgen leidinggevenden gevraagd en ongevraagd feedback van experts op verzuimcaseniveau?
3. Is een kwalitatief goede bedrijfsarts aangehaakt (goede en duurzame samenwerking)?
4. Is er sprake van een continue proces: is men bewust bekwaam en borgt men wat werkt?

Stimulansen om blijvend aandacht te hebben voor ziekteverzuim zijn voor HR-medewerkers vooral zicht hebben op de mogelijkheden van preventie en -op de oorzaken van ziekteverzuim. Een belemmering voor blijvende aandacht is hoge werkdruk. Van belang blijkt dat leidinggevenden en HR, waar nodig, stelling nemen richting bestuur en politiek. Want werkdruk is ook een belangrijke beïnvloedbare oorzaak van langdurig verzuim in gemeentelijke organisaties.

Integreren in een breder kader van duurzame inzetbaarheid
Dit onderzoek laat zien dat gemeentelijke organisaties behoefte hebben aan een meer integrale visie op duurzame inzetbaarheid en verzuim op sectorniveau en aan het uitwisselen van ervaringen tussen organisaties. Dus niet de aanpak van verzuim los agenderen, maar integreren in een breder kader van organisatiecultuur; werksituatie; loopbaan en vitaliteit. Dat vergroot het draagvlak en de handelingsmogelijkheden binnen gemeentelijke organisaties. Denk aan het investeren in een positief werkklimaat; in de stijl van leidinggeven en de switch van aanbodgerichte naar vraaggerichte interventies. De vervolgvraag is dan hoe medewerkers gestimuleerd kunnen worden om in sterkere mate de eigen verantwoordelijkheid voor inzetbaarheid en gezondheid te pakken. Het antwoord hierop ligt toch vooral in het, met regelmaat, in een sfeer van vertrouwen, gevoerde persoonlijke gesprek. Het gaat om leiderschap (de mens centraal), dat gaat verder dan managen (van cijfers).

Samen beter
Dit rapport mondt uit in een advies voor gemeentelijke organisaties en voor de sector. Daarbij wordt gereflecteerd op eerder onderzoek van AEF (2014) en wordt een model gepresenteerd met indicatoren voor een gezondheidswinstindex. Het model maakt op integrale wijze overzichtelijk wat op individueel, organisatie- en sectorniveau aanknopingspunten zijn om te komen tot concrete acties voor het reduceren van ziekteverzuim. Het rapport bevat daarmee alle ingrediënten voor een vliegende start bij het op de agenda plaatsen en houden van (vermindering) van ziekteverzuim binnen gemeentelijke organisaties: samen beter!

Meer informatie?
Neem contact op met Vera of Bjørn. Lees ook de nieuwsberichten van het A&O-fonds Gemeenten van de WSGO en van de VNG. Zie voor het eindrapport onderstaande link.

In 2020 inventariseerden wij voor het derde jaar op een rij de resultaten van het Charter Diversiteit, in opdracht van SER Diversiteit in Bedrijf. De Charter Diversiteit beoogt meer diversiteit en inclusie te realiseren op de werkvloer. Deze inventarisatie laat zien dat Charterondertekenaars positieve veranderingen merken ten aanzien van het bevorderen van een inclusievere bedrijfssfeer en de instroom van medewerkers uit verschillende diversiteitsgroepen. De coronapandemie lijkt er niet toe hebben geleid dat er minder aandacht is voor diversiteit en inclusie, maar heeft wel impact op de activiteiten die Charterondertekenaars hiervoor kunnen inzetten.

Uitvoering

Arbeidsorganisaties kunnen de Charter Diversiteit ondertekenen om inclusie en diversiteit in hun organisatie te bevorderen. Vervolgens dienen zij een plan van aanpak in waarin zij beschrijven welke maatregelen zij hiervoor zullen ondernemen. Eind 2020 telt het Charter Diversiteit 251 ondertekenaars.

Charterondertekenaars hanteren twee hoofdstrategieën om te komen tot een diversere en inclusievere arbeidsorganisatie: 1) het creëren van bewustzijn en draagvlak voor diversiteit en inclusie en 2) het aanpassen van het personeelsbeleid. Succesvolle activiteiten die Charterondertekenaars hiervoor inzetten zijn onder andere het organiseren van (online) evenementen of trainingen en het stimuleren van de dialoog tussen medewerkers over diversiteit en inclusie.

Resultaten

Charterondertekenaars zijn overwegend positief over resultaten ten aanzien van het bevorderen van een inclusieve bedrijfssfeer. Zo zien ze een toename van respectvol gedrag tussen medewerkers. Ook zien Charterondertekenaars positieve veranderingen op het gebied van participatie van verschillende diversiteitsgroepen, bijvoorbeeld door het ondersteunen van medewerkersnetwerken. Tenslotte behaalden veel Charterondertekenaars positieve resultaten met betrekking tot de instroom van medewerkers met een arbeidsbeperking of chronische ziekte, met een migratieachtergrond, vrouwen en jongeren.

Impact van de coronapandemie

De coronapandemie heeft in 2020 niet geleid tot een afname van aandacht voor diversiteit en inclusie bij de Charterondertekenaars. Zo is de prioriteit voor het diversiteitsbeleid in 2020 gelijk gebleven of zelfs toegenomen. Wel heeft de coronapandemie invloed op de manier waarop Charterondertekenaars diversiteit en inclusie onder de aandacht brengen, bijvoorbeeld dat er minder trainingen of workshops aangeboden worden.

Succesfactoren

De volgende succesfactoren dragen bij aan het bevorderen van diversiteit en inclusie:

• Betrokkenheid van het bestuur bij het diversiteitsbeleid
• Het aanstellen van specifiek verantwoordelijke medewerker(s) voor de uitvoering van het diversiteitsbeleid
• Voldoende budget en uren beschikbaar voor de uitvoering

Meer weten?

Lees meer over deze monitor op de projectpagina of neem voor meer informatie contact op met Jeanine. De monitoren over 2018 en 2019 zijn ook terug te vinden op onze website.

In 2020 inventariseerden wij voor het derde jaar op een rij de resultaten van het Charter Diversiteit, in opdracht van SER Diversiteit in Bedrijf. Arbeidsorganisaties kunnen de Charter Diversiteit ondertekenen om inclusie en diversiteit in hun organisatie te bevorderen. Vervolgens dienen zij een plan van aanpak in waarin zij beschrijven welke maatregelen zij hiervoor zullen ondernemen. Eind 2020 telt het Charter Diversiteit 251 ondertekenaars.

Uitvoering
Charterondertekenaars hanteren twee hoofdstrategieën om te komen tot een diversere en inclusievere arbeidsorganisatie: 1) het creëren van bewustzijn en draagvlak voor diversiteit en inclusie en 2) het aanpassen van het personeelsbeleid. Succesvolle activiteiten die Charterondertekenaars hiervoor inzetten zijn onder andere het organiseren van (online) evenementen of trainingen en het stimuleren van de dialoog tussen medewerkers over diversiteit en inclusie.

Resultaten
Charterondertekenaars zijn overwegend positief over resultaten ten aanzien van het bevorderen van een inclusieve bedrijfssfeer. Zo zien ze een toename van respectvol gedrag tussen medewerkers. Ook zien Charterondertekenaars positieve veranderingen op het gebied van participatie van verschillende diversiteitsgroepen, bijvoorbeeld door het ondersteunen van medewerkersnetwerken. Tenslotte behaalden veel Charterondertekenaars positieve resultaten met betrekking tot de instroom van medewerkers met een arbeidsbeperking of chronische ziekte, met een migratieachtergrond, vrouwen en jongeren.

Impact van de coronapandemie
De coronapandemie heeft in 2020 niet geleid tot een afname van aandacht voor diversiteit en inclusie bij de Charterondertekenaars. Zo is de prioriteit voor het diversiteitsbeleid in 2020 gelijk gebleven of zelfs toegenomen. Wel heeft de coronapandemie invloed op de manier waarop Charterondertekenaars diversiteit en inclusie onder de aandacht brengen, bijvoorbeeld dat er minder trainingen of workshops aangeboden worden.

Succesfactoren
De volgende succesfactoren dragen bij aan het bevorderen van diversiteit en inclusie:

• Betrokkenheid van het bestuur bij het diversiteitsbeleid
• Het aanstellen van specifiek verantwoordelijke medewerker(s) voor de uitvoering van het diversiteitsbeleid
• Voldoende budget en uren beschikbaar voor de uitvoering

Meer informatie?
Neem contact op met Heleen.

In alle arbeidsmarktregio’s zijn leerwerkloketten actief die helpen en ondersteunen bij vragen op het gebied van leren en werken. Samen met CINOP-ECBO onderzochten we de meerwaarde van de leerwerkloketten en verbetermogelijkheden voor de toekomst.

Al ruim tien jaar spelen de Leerwerkloketten in de arbeidsmarktregio’s een verbindende rol op het terrein van leren en werken. Ze geven laagdrempelig informatie en advies over leer-en ontwikkelvragen aan werkzoekenden, werknemers, studenten/scholieren en werkgevers. Elk loket is een samenwerking tussen ROC, gemeente en UWV. Zij ontvangen hiervoor een structurele financiering van het ministerie van SZW, en vullen dit aan met cofinanciering.

Onze evaluatie
Na twee eerdere evaluaties in 2011 en 2015 voerden we in samenwerking met CINOP-ECBO in 2021 een nieuwe evaluatie uit. Deze omvatte onder andere een reeks casestudies bij leerwerkloketten, een gespreksronde langs landelijke stakeholders en bevraging van het landelijke team. Het evaluatieonderzoek is bedoeld om een beeld te krijgen van het huidige beleid: in welke mate voldoet het beleid en welke verbeteringen zijn eventueel wenselijk? In het rapport, dat in mei 2022 verscheen, tekenen we de onderstaande lessen op.

Meerdere functies van de loketten
Ons onderzoek laat zien dat de leerwerkloketten meerdere functies vervullen in de arbeidsmarktregio’s. Zo dragen ze als makelaar bij aan de aansluiting tussen de onderwijs en arbeidsmarkt, en vervullen ze een netwerkfunctie door partijen op regionaal niveau bij elkaar te brengen. Wel zien we dat de capaciteit van de leerwerkloketten beperkt is in verhouding tot hun opgave. Dit zien we met name terug in de loketfunctie richting de burger. De meeste burgers kennen de leerwerkloketten niet en in absolute zin wordt er een beperkt aantal burgers bereikt. Maar als de loketten bekender zouden worden, dan zouden zij de toestroom waarschijnlijk niet aankunnen.

De Leerwerkloketten Plus
Binnen de pilot ‘leerwerkloketten plus’ hebben drie leerwerkloketten tijdelijk extra budget ontvangen van het ministerie, om te bezien of zij hiermee meer en betere ondersteuning konden bieden. Deze loketten zijn hierdoor in staat geweest om de dienstverlening te intensiveren en professionaliseren, toegankelijker en zichtbaarder te worden en de samenwerking in de regio te verstevigen. Wel geldt ook voor de plusloketten dat zij keuzes moeten maken in wat zij wel en niet oppakken.

Ondersteuning vanuit het landelijk team leerwerkloketten
De leerwerkloketten worden ondersteund door een landelijk team leerwerkloketten. Dit team draagt onder andere bij aan het ontwikkelen van een uniforme ‘merkuitstraling’ van de leerwerkloketten en de professionalisering en onderlinge kennisuitwisseling. De loketten zouden graag op nog meer vlakken ondersteund worden door het landelijk team, maar dit is niet altijd mogelijk vanwege beperkte capaciteit aldaar.

Aansturing op landelijk niveau
Een goed functioneren van het ‘stelsel’ van de leerwerkloketten op regionaal niveau vergt ook op landelijk niveau een goed samenspel van de betrokken actoren. We zien echter dat vooral UWV op landelijk niveau nauw betrokken is, terwijl de VNG, Divosa en de MBO Raad op landelijk niveau niet of nauwelijks betrokken zijn. Daarom adviseren we dat er een landelijke stuurgroep komt waarin alle betrokkenen meepraten over strategische keuzes. Ook is van belang dat de leerwerkloketten een duidelijke plek krijgen in initiatieven op gebied van een Leven Lang Ontwikkelen (LLO), zoals NL Leert Door en het STAP-budget. Dit is van belang om versnippering te voorkomen en te zorgen dat de leerwerkloketten hun relevantie in de arbeidsmarktregio’s behouden.

Meer informatie?
Neem contact op met Yannick.